ピクスタの企業文化を言語化してみる


会社がリモート移行して4ヶ月以上がたったが、移行当初はそれなりに懸念があった。

1人暮らしの若手は煮詰まってしまったり孤独にさいなまれて何人か失踪者が出てしまうのではないか?

また対面で話す機会がなくなり、誤解やすれ違いが発生してギスギスしたりストレスが増してしまうのではないか?等。

しかし4ヶ月以上がたっても、懸念していたことは起こらず、僕が見えてる範囲ではあるが、メンバーほぼ全員が元気ハツラツに仕事をしている笑。

これには不思議を通り越して感動すら覚えているのだが、元々気質的にインドア派が多いという特性はある。

ただ本質的には、実は当社の企業文化が、リモートワークでさらにうまく作用しているのでは思うようになってきた。

そして先日タイムリーに企業文化についてのとてもよい本を読んだ。

Who You Are
〜君の真の言葉と行動こそが困難を生き抜くチームをつくる〜


この本は素晴らしいので、全起業家、全経営幹部は読むべきだと思うが、これまでなんとなく感じていた自社の特徴や価値観らしきものを、クリアに「企業文化」として捉え、それが企業活動においてとても重要な役割を果たすということがよくわかる。

短期的に成功するのはプロダクトのインパクトやタイミングにより可能かもしれないが、中長期で成功し続けるには企業文化の構築と持続性が不可欠ということもよくわかる。

この本では、誰も見ていないところで、会社のメンバーがどう行動するかが企業文化なのだと書いてある。まさにその状況がリモートワークによって顕著になっており、当社がリモートワークでうまく回っているのも企業文化によるところが大きいと再確認したのであった。

ということで、無謀にも我が社の企業文化について言語化してみたいと思う笑。

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ピクスタの企業文化の特徴は大きく5つに分けられると思っている。

「フラット」「自律自走」「誠実さ」「思いやり」「コトに向かう」の5つである。

◯フラット

当社は名実ともにフラットな社風だと胸を張って言える。役職は役割にすぎないという考え方が浸透しており、誰が言うかではなく、正しい意見が正しいと尊重される文化である。

なので当社においては命令というものは存在せず、提案または話し合いにより、納得感を大事にしながら物事が決まっていく。これには時間がかかるという側面もあるが、各メンバーが当事者意識を持ち、自ら考えながら成長していけるというメリットがある。

また当社においてフラットさが大事な理由として、Webサービスにおいては、数あるサイトの中でユーザーに選ばれるかどうかで生死が決まってしまうため、日々とにかくサービスをより良くしていく必要がある。そのためにはユーザーに近いメンバーを中心に、誰でも意見を出しやすい構造にしておくべきなのである。

また、僕らはまだ世の中にないサービスをつくっているので、経営者でも正解がわからないことが前提である。

なので我が社では、役職も性別も年齢も経験も関係なく、フラットな関係性が築けていると自負している。

◯自律自走

徹底したフラットな社風というのは、個人にとってはある意味厳しい環境ともいえる。なぜなら誰も命令してくれないので、自ら考え動いていく必要があるからである。

それぞれの立場で、自ら目標や課題をたて、必要なリソースを巻き込み、足りない知見はどこからか調達し、きっちり成果につなげなければならない。

新人も3ヶ月〜半年ぐらいは事業や業界のキャッチアップ期間であるが、その後は上記のような動きを期待される。

そのような環境は指示待ち型の人材にはつらいだろうし、逆に自律自走型の人材ならとてもマッチする。

◯誠実さ

誠実さは言い換えると、社内外に対して正直でいること、社会的に正しい姿勢でい続けることである。当社では日々ユーザーと接したりクレーム対応をしているが、1つ大事にしていることは、すべてが公になっても堂々としていられる判断や対応をすることである。

今の時代は企業も隠し事はできないし、SNSですぐに拡散される。なので常に正直に正しい姿勢でいることで、自信をもって事業展開ができるし、社会からの信頼も高まっていく。

ただときには判断ミスや間違うこともある。そのときでも、正直にコミュニケーションすることが大事だと思っている。

◯思いやり

フラットな社風で自律自走が重要視されているが、一方で他メンバーへの思いやりや気遣いもとても大事にされている。当社の事業は1人で完結せず、チームワークがとても重要なので、必然的にそういう採用基準になっているのだ。

Webプラットフォーム事業は構造上、誰か1人、1つのチームだけが突出しても事業のアウトプットはゼロである。PIXTAで言えば、クリエイター・コンテンツ・UIUX・トラフィックのすべてがバランスよく整わないと売上にはつながらない。

そのため常に他者に関心を持ち、うまくいかないときには知恵を出し合って励まし合い、弱っているときにはカバーし合う文化となっている。

その副産物として、これまで出産・育児を理由に退職したメンバーはゼロである(該当者は10人以上いる)。出産・育児となっても安心して既存業務を任せて離れられるし、復帰時もあたたかく歓迎される職場となっている。最近は男性メンバーも育休を取るようになって喜ばしい。

◯コトに向かう

これはDeNA創業者の南場さんの言葉であるが、僕も気に入ってたまに使っている笑。

当社ではおかしな人間関係の問題がほとんどない(たまにリーダーになりたての若手が反発を受けることはある笑)。

派閥もないし、上司の顔色を伺うこともないし、好き嫌いで恣意的に判断することもない。パワハラもセクハラもない。「俺(私)は聞いてない」というセリフを聞くこともない笑。周囲の人間関係に左右されずにコトに向かい、成果を上げることに集中できる文化である。

また何かミスがあったりうっかりで失敗しても、人を責めることはなく、どうすれば解決できるかに集中する。必然的に感情的になる機会がほとんどなくなり、余計なストレスが生まれない。

ちなみに余談であるが、僕は創業以来15年間、会社で人に怒ったことがないのだが、例外としてこれまで2回だけ本気で怒ったことがある。1回目は、役員で台湾出張した際に、役員の内田さんにホテルの部屋で僕のコーヒーにこっそり紹興酒を混ぜられ、吹き出してベッドのシーツが汚れたとき。2回目は、オフィスで納会の終わりに、役員の内田さんにカバンを隠されて、30分探しても見つからずに終電がなくなりかけたときである。

最近は内田さんも落ち着いてきて安心して過ごせている。

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以上いいことをいろいろ書いたが、もちろんいいことばかりではない。例えば気遣いをするあまり、違和感を放置してしまったり、本の中にある「反対し、コミットする」という必要なプロセスがなされなかったりすることがある。

またいくら自律自走とはいえ、適切なフィードバックがされなかったり放置されすぎると成長機会が限られてしまう場合もある。今後の事業展開を考えると、偶然と本人努力だけに任せすぎず、計画的にリーダーを生み出していくことも必要だと思っている。

まだまだあるが、これらがピクスタの組織文化の主な特徴である。

ところで「Who You Are」には、考え方ではなく行動が文化を決める、と書いてある。いくら口でいいことを言っていても、人はリーダーの行動を見て判断する。たしかに当然のことである。

なのでこれらの特徴は、経営陣が日々行動として実践することが大事であり、実際今の役員を見ても、自然と行動できていると自負している。役員だろうが床にゴミが落ちていたら自然に拾い、現場が困っていたら自ら実務やトラブル対応を買ってでる行動を続けたい。

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当社の企業文化は、これまでクリエイティブ・プラットフォーム事業を育てていくために必要な要素が生き残り、浸透してきたものである。

そしてそれがリモートワークによりさらにうまくフィットしていると感じている。

ただ本にも書かれているが、今は事業構造と戦略に対して企業文化がマッチしていると思っているが、今後時代の変化によって変わっていく部分もあると思う。

これからも自分たちのアイデンティティを見失わずに進化していきたい。

2020年度1Q決算について


当社は先週2020年度1Q決算を発表しました。

1Qでは、残念ながら上場以来初となる、四半期ベースで前年比減収減益となりました。
株主の皆様には申し訳ありません。

要因としては新型コロナの影響が大きいのですが、今回の決算説明資料でそのあたりの説明が十分ではなく、決算発表後に多くのお問い合わせをいただきました。

そこでブログで補足説明をさせていただきます。

まず主力事業のPIXTAですが、例年3月が素材利用が最も伸びる需要期ですが、3月後半から自粛モードになり、逆に需要が減少してきました。特に旅行・宿泊・飲食系の広告需要が減少したものと思われます。

そのためPIXTAの単品販売が一定減速しました。
また4月〜5月中旬にかけても、単品販売はもう一段階の減少が続いております。

ただし定額制は底堅く推移していること、また先日の39県の緊急事態宣言解除により、今後は徐々に上向いていくものと予想しております。

また海外PIXTAについては、徐々に伸びているものの、期待ほどの成長はできておらず、コストを引き下げながら成長速度に見合った構造にシフトしつつあります。

次に新規事業のfotowaですが、4月7日の緊急事態宣言までは、多少減速はしつつもニューボーンフォトを中心に底堅く推移しておりましたが、緊急事態宣言以降はほぼ撮影が行われない状況となりました。

こちらも緊急事態宣言の解除により、徐々に回復していくものと思われます。

またもう1つの新規事業のスナップマートですが、マーケットプレイス事業はほぼ定額制が占めており、多少鈍化はしつつも高い成長を続けております。ただしオンデマンド事業は、案件の中止・延期が少しずつ出てきております。

以上が状況の概要になりますが、基本的にマイナスの影響は新型コロナによる一過性のものであり、各事業ともにサービス基盤は順調に拡大しております。

PIXTAでは定額制サービスの拡充と契約数の順調な積み上がり、fotowaはフォトグラファー数・リピート顧客の増加と認知度の拡大、スナップマートはクリエイター数・コンテンツ数・定額制契約数の順調な積み上がりなど。

特にfotowa事業は認知度向上が目下の重要課題ですが、例えばSEO上の「出張撮影」「七五三 カメラマン」「お宮参り カメラマン」などの重要検索ワードで軒並みGoogle1位を獲得するなど、順調に施策を進めております。
(2020年5月18日現在)

私達は2月から在宅勤務に移行しておりますが、それまでもチャット・ビデオ会議・クラウドを中心とする社内コミュニケーションを当たり前に活用していたことから、従来とほぼ変わりなく施策推進ができています。

特にこのような状況だからこそ、サービス向上につながる本質的な打ち手を打っていくことが重要であると考えており、各事業ともトップシェア獲得に向けて順調に進んでおります。

特にWebプラットフォーム事業は、ネットワーク効果により勝者総取りとなりやすいため、最終的にトップシェア・トップブランドとなることが何よりも重要であると認識しております。

ただコロナの影響は一過性のものとはいえ、当然現状に見合ったコスト構造は必要でありますので、重要性が低い販管費の抑制を進めております。

今後新型コロナ問題がどうなっていくかは予断を許しませんが、経済活動の再開に比例して業績も徐々に回復していくものと考えております。

また年間の業績予想ですが、今回は変更ありませんが、今後の状況によっては修正する可能性があります。

補足説明は以上となりますが、新型コロナによる状況変化に柔軟に対応しつつも振り回されることなく、ユーザーに最も支持される事業づくりに邁進していきたいと思います。

在宅勤務に移行してわかったこととリモートワークの未来


我が社が在宅勤務に移行してはや2ヶ月以上がたった。

いろいろと落ち着いてきたので、100人ぐらいの規模の会社(東京オフィスの人数)がフル在宅勤務体制に移行してどうだったかを書いてみる。

ちなみに在宅勤務とリモートワークの2つは割と異なっていて、特に今は強制的に自宅のみで仕事をせざるを得ない、特殊な状況ということは留意しておきたい。

実は僕自身が2年前から、基本リモートワーク気味に仕事をするようになっていて、会議と来客以外はあまりオフィスには行かなくなった。

去年までは自分の席も一応あったが、荷物置きになっていて2年間ほぼ座ったことがない。なのでスペースがもったいなので、年末の席替えで自分の席はなくし、荷物は空いてる席に置かせてもらっている笑。

なぜそうなったかというと、2年前に大きなきっかけがあった。

こちらの記事にあるように、2年前に3人目の子どもが生まれるときに妻が1ヶ月入院し、上の2人の子どもを1人で面倒見なくてはいけなくなった。

妻入院で突然の育児ワンオペ!働き方が根底から変わった

このときはそれなりに大変だったのだが、一気にリモートシフトしてみると、仕事に関してほとんど支障がないことに気づいてしまった。もはやどこにいても同じように仕事ができるということに。

それからは、オフィス関係なくできるだけ集中できる環境を選択していった結果、育児作業が必要な時間は自宅、それ以外は渋谷駅そばに個人で借りたコワーキングスペース、必要なときは会社オフィスというワークスタイルに移行したのであった。

今まではそれが可能なのは、直轄の部署やプロジェクトを持たない経営者だからだろうと思っていたが、今回全メンバーが図らずも強制的に在宅勤務となった。

なのでこれが大きなきっかけとなって、メンバー的にもオフィスに行かなくても仕事できるじゃん!となり、もう元の状態に戻ることはない、かもしれない。現実には出社したほうが良いメンバーもいる&効率がいいことも一定程度はあるだろう。

そのため出社orリモートのミックスになっていくかもしれないが、2〜3年後に会社のワークスタイルがどうなっているかは、正直まだ明確にはわからない。

さて前置きが長くなったが、在宅勤務をやってみてわかったこと、感じていること。

◯基本的にはスムーズに業務がこなせている

僕らのようなインターネット企業は、下記ブログでも書いたとおり、元々のコミュニケーションがチャットやクラウドツールをベースにしたオンライン主体なので、多くの部分で変わりはない。大きく違うのは会議ぐらいである。

21世紀型組織運営とは

会議も大体のメンバーが海外拠点とのオンライン会議に慣れていたので、対面よりもやりにくい部分は多少あるが、それも慣れていくと割とスムーズにこなせている。

また、勤怠や進捗がある程度は乱れるかもと予想していたが、メンバー全員が驚くほどしっかりとやってくれている。これも採用時に、信頼できるかどうかといった人格面、また自律自走人材かどうかを優先する当社の選考基準が、在宅勤務になってうまく作用していると思う。

◯個人のプライベート環境の影響が大きい

これもある程度は予想できていたことではあるが、自宅の備品やネット環境、また家族構成などによって在宅作業のしやすさが大きく変わってくる。

僕らは環境整備のために全員1万円支給したが、そもそも1人暮らしで机を置けるスペースがない、というメンバーもいて、そこは申し訳なく悩ましいところである。

また我が家もそうだが、小さい子供がいて保育園に通わせられない期間に突入後、一気に集中できる時間が限られてきた。当社の場合は、もはや子どもと同居してて仕事にならないメンバーのために、人事部が特別休暇制度を設けてくれて、何人かが利用している。

この部分は在宅勤務からリモートワークに移行すれば、カフェやシェアオフィス利用などで一定は解決できると思う。

◯新人の入社対応や育成はなんとかやれる

当社には3〜4月で数人の入社があった。入社対応から社内紹介、最初のオリエンテーションまですべてがオンラインで進め、その後実務に入るのもオンラインである。

事前に少し不安はあったが、人事部の工夫もあって結果的には問題なく進行できている。

やはり対面よりも頻度高く丁寧にコミュニケーションすること、またチャットベースのコミュニケーションやクラウドツールにも少しずつ慣れてもらうことで、徐々にフィットしてくれている。

もっとこなれていけば、インターンや新卒の教育なんかも問題なくやっていけると思う。
(社員教育という言葉は好きではないが)

◯対面じゃないと得られないこともある

実は地味にこれが1番問題ではないかと感じていることが、対面じゃないと得られない偶発的な気づきや発見、いわゆるセレンディピティである。

これまでも事業を進化させるアイディアや組織課題の発見は、たまたますれ違ったときに話した内容や、ランチでの雑談から得られたことも多い。

これが在宅勤務での予定された会議、目的を持ったチャットコミュニケーションだけではなかなか偶発的な機会が生まれない。

今後は意図的にそれが生まれる機会をつくっていく必要を感じている。

◯孤独問題

特に1人暮らしのメンバーは、人知れず孤独を感じている場合もあると思う。ただこれは、今の外出自粛の状況によるところも大きい。


現状ではこんなところであるが、コロナ問題が収束した際にワークスタイルがどうなっていくのか。

僕らは昨年からオリンピック時期をターゲットに、リモートワークを徐々に導入しようとしていた矢先だったので、コロナ問題に関わらず今後もリモートワークが当たり前になっていく可能性が高い。

それを踏まえると、これまで固定観念で当たり前だったことが、実は不必要になったり変えていくべきかもしれないことが次々と浮かんでくる。

例えば以下のようなことが考えられる。

◯オンラインが主で、リアルが補完

これまでのコミュニケーションとして、リアル主体でオンラインで補完だったものが逆転し、オンラインが主でリアルで補完されるようになるだろう。

社外・社内問わずコミュニケーションがオンラインベースになり、人と会うのは親交を深めたりブレスト的な気づきを得たい場合に限られる。

そしてそれはオフィスではなくてもいいので、オフィスの概念が大きく変わる。ともない、固定デスクの存在意義や通勤の必要性もなくなってくる。

◯労働時間の概念がなくなっていく

これまでは決まった勤務時間で働いていたが、それは大量生産時代の工場勤務であったり、足で稼ぐ営業活動が主体の前近代的時代につくられた制度であり、もはやいつでもどこでも仕事ができる知的労働にはそぐわない。

そして知的労働は、いつでもどこでも成果を出せるため、自分に合った時間や場所で仕事をすることになるだろう。それに一律の労働時間をあてはめることがむしろ弊害になっていくだろう。

◯新卒一括採用からの新人研修という流れの終焉

会社全体がリモート化して自由度が増してくると、一度にたくさんの学生の選考をこなすことは、いっときの業務過多が前提になるのでむしろ効率が悪くなる。

またワークスペースが分散されてくると、企業・学生ともお互いに実態を把握しづらくなるため、一定期間インターンをしながら会社を選んでいくスタイルが主流になっていくだろう。

さらに同じ時期にたくさんの新人が入社して、ゼロから研修ベースで教えることも同様に無理が出てくるので、入社時期は個人ごとに異なり、基本的にはOJTベースで教育がおこなわれていくだろう。

◯結果として学生時代の意識で差がついていく

これまでの企業がまるっと面倒を見てくれた時代は急速に過ぎ去り、学生時代から主体的に思考し、自分のキャリア・未来を選択していく人材を企業は優先していくようになるはずである。


ということで、当社のみならず、これからリモートワークの当たり前感覚が徐々に多くの企業に浸透していくことは間違いない。上記以外にも、書類がすべてデジタル化・クラウド化されたり、印鑑がなくなったりなど、細かい変化はたくさん起こっていくと思う。

いろいろなことがリモート化に最適化されていき、今は想像もしないような仕組みや制度、ツールが普及していく可能性が高い。

そこに柔軟に対応でき、常に企業としてのベストパフォーマンスを発揮できる状況にしていくことが経営者の役割であり、それができる企業とできない企業では大きな差が生まれていくだろう。

僕らも主体的に変化適用し、変化を創造していきたいと思う。

創業3年目にリーマン・ショックが起こって生き延びた話

新型コロナが世界を揺るがしている今、当社もフルリモートに舵を切りつつある。
もともと社内コミュニケーションはチャットとクラウドベースなので、割とスムーズに移行できている。

ところで今の経済状況的に、よくリーマン・ショック時と比較されることが多い。

いろいろ状況が違うこともあると思うが、スタートアップがこの状況にどう対応するべきかの参考になるかと思い、そのとき起こったことと、どう乗り切ったのかを公開してみたいと思う。

ピクスタの創業は2005年8月、事業開始が2006年5月なので、リーマン・ショックが起こった2008年9月は、創業からちょうど3年後、事業開始から2年半後である。

一般的にWebプラットフォーム事業の立ち上げから2〜3年後というのは、やっと形になってきたぐらいで、売上も大きくなく、まだまだ赤字を掘っている状況である。

創業1年後の2006年11月にシリーズAとして6000万円を調達し、その後オフィスを拡大、人員も10人を超えた。

その後の2008年当時はPIXTA事業のみ展開しており、月商200〜300万円程度、営業赤字は月間300〜500万円であった。(ちなみに現在は売上100倍…!)

当時はスタートアップとして資金調達を定期的に行いながら投資を続けていた。しかしすでに2007年中盤ぐらいから、サブプライムローン問題が表面化し、調達環境は徐々に悪化していった。

当時は独立系VCは少なく、金融系VCとCVCがメインであった。またエンジェル層もほとんど存在していなかった。

当時記憶にあるのは、それまである程度積極的に検討してくれていたVCが、だんだん消極的な反応になり、バリエーションもよくて据え置きだったら検討可能、という雰囲気に急に変わっていった。そして検討は遅れがちになり、最後には赤字幅が大きいということで基本断られるパターンになった。

そうこうするうちに銀行残高がみるみる減っていくので、とにかく会ってくれるVCには軒並みアプローチをしながら(合計20社近く)、借り入れにも動いた。借り入れは幸い国金(今は政策金融公庫)と信金から2500万円ほど借りることができた。

しかしそれも2008年の春ぐらいには銀行残高が1000万円を切り、ギリギリの状況になってきた。そこで既存VCから少しずつ追加出資を受けながらも、可能な限りのコストカットを試みた。

・役員2人の報酬を半分に

・新規採用はストップ

・シリーズA調達後に恵比寿に借りたおしゃれオフィスを解約し、株主であるガイアックスの子会社の隅っこにあった空きスペースに間借りした

・当時社外役員でいろいろサポートしてくれていた、現役員の内田さんの報酬月3万円をゼロに
(内田さんはそろそろ上がるかもと思っていたらしいw)

特に自前オフィスから間借りに移るときには相当な葛藤があり、まさに都落ち状態であった。このときに快く間借りさせてくれた、ガイアックス上田社長は一生の恩人である。

同時に増資、借入以外の資金手当てを準備した。

・個人でクレジットカードを5枚ぐらい作り、カードローン枠を数百万円用意
 →結局MAX借りた。5年後ぐらいに完済

・兄がやっている有限会社に数百万円の現金があった
 →結局ほとんど借りた。半年後ぐらいに返済

・当時いろいろ探すと、ある程度しっかりしてそう&違法ではなさそうな高金利のビジネスローンを発見
 →結局借りなかった。その後この会社は破綻

そしていよいよリーマン・ショックが勃発し、まとまった資金調達は絶望的な状況になり、無理矢理にでも収支を均衡させねばならない状況になった。

コストカット可能で最後に残ったのはメンバーの人件費のみ・・。

計算してみると、役員以外の人件費がちょうど半分になると収支トントンになることがわかった。そこで全体会議で告知することを決意し、3日前ぐらいからあまり寝れずにその日を迎え、宣言した。

「近いうちに資金調達できるか、売上が伸びなければ、2ヶ月後から全員の給料をしばらく半分にせざるを得ない。本当に申し訳ない」

発表したときにはあまり反応らしきものはなかったが、これで誰か辞めるかもしれないと覚悟はしていた。しかしすぐには誰も辞めなかった。当時は全員独身だったことも大きかったかもしれない。

そしてその宣言をしてからも新規のVCには定期的にアプローチしていたが、奇跡的に2000万円を出資してくれるVCがいた。まさに人件費を削減する直前に着金し、最悪まで踏み込まずにすんだ。

さらにその2ヶ月後の2009年3月には売上が急伸し、それ以降キャッシュフローはプラスに転じていった。そして最悪期を脱することができたのである。

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この時期の1年半ぐらいはとにかく資金繰りと資金手当てに追われていて、先も見えず暗闇の中をどうにか出口を探してさまよっていた感覚であった。人生においてTop3に入るつらい時期だった。

ただやめようと思ったことは1回もない。

それはこの会社、この事業を通じて生み出せる価値を信じきれていたこと。また売上は伸び悩んでもPIXTAクリエイターの作品投稿は増え続け、それに勇気づけられたことが大きかった。

この時期の経験を通じ、学んだり得たこともたくさんあった。

・スタートアップで最も大事なことは、何があっても信じ切って続けられる事業選択をするということ(ただしそれは簡単ではない)

・あきらめさえしなければ、大抵のことはなんとか切り抜けられること

・資金繰りにはいくらでも方法はあること

・コスト聖域部分に踏み込む覚悟を持つことで、事業に向き合う本気度もレベルが変わり、それが結果的に成長につながったこと(この時期に開始した施策が、軒並みその後のPIXTAの競争力となっている)

・この時期を一緒に乗り越えたメンバーが、後々幹部となり会社の成長を牽引してくれていること

※この時期にいたメンバーの現在

宮前→初代PIXTA事業部長となり、現在は京都オフィスを立ち上げ、mecelo事業責任者

小張→初代開発部長となり、現在はピクスタベトナムを立ち上げ社長&本体執行役員

岡→コンテンツ部長となり、現在はスナップマートの経営を引き継ぎ社長

佐藤→1回転職したが、おととし戻ってきてfotowa開発リーダー

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そしてこのような時期を生き延びたスタートアップは、本質的に顧客に必要とされる事業であるはずだし、経営者および組織の足腰が鍛えられ、その後業界でもリーディングポジションを取れる可能性が高い。

ということで、スタートアップにとっては当面ハードシングスが続くと思いますが、未来を信じてがんばりましょう。

このブログが少しでも参考になれば幸いです。

fotowa4周年で1歳の誕生日


我が社の新規事業fotowaが、今日2月29日でリリース4周年を迎えた。

いまだになぜかはわからないが、4年前のうるう年の2月29日にリリースしたので、毎年リリース記念日がいつなんだ論争がささやかに沸き起こっていた。

ようやく4年ぶりに本当の誕生日を迎えることができたわけだが、fotowaの状況的にはこの4年間はあっという間で、まだ1年ぐらいしかたってない気もするので、ちょうどいいのかもしれない。

という冗談はさておき、fotowaはPIXTA以外の初の新規プラットフォーム事業である。

PIXTA上にはいろいろな機能やサービスを乗せてきているが、新たなプラットフォームを完全新規で立ち上げたのは初めてである。かつプロダクトオーナーは当時役員でも部長でもない、PIXTAのマーケティング担当であった李という女性に白羽の矢が立った。

新規プラットフォームも初、事業責任者を抜擢して任せるのも初、出張撮影マッチングサービスも世の中的には出てきたばかり、ということで、ちゃんと事業として立ち上がるのかは全然わからなかった。もちろん仮説と見立てはあったけど。

PIXTAからデザイナーの小川とエンジニアの佐伯が片道切符でアサインされ、3人チームで2ヶ月ぐらいで最速リリース。しかし半年間は鳴かず飛ばず。

やはり厳しいかと思い始めた頃、11月の七五三に向けて予約が急激に伸びてきた。
結局初年度の撮影件数は612件、翌年が4772件と飛躍的に伸び、期待の持てる新規事業と位置づけられた。

その後はうまくいくこともいかないこともありながらも、出張撮影の代名詞となるようなサービスとなるべく順調に成長を続けている。

ところで事業責任者の李は僕から見ると、良い意味でパラノイアだ。とにかく偏執狂である。良い意味で。

fotowaにまつわるあらゆるデータ、ユーザーの動向、世の中の動き、競合の状況などをひたすら朝から晩まで収集しまくっている。敵にはしたくないタイプだ。

そしてfotowaというサービスに憑依した状態で日々過ごしているので、誰よりも精度の高い判断ができる。そしてそこまで状況を把握していない役員の意見は、李は話半分で聞いて終わることが多い笑。良い意味で。

そしてその李のもとに、10人以上の多種多様で強力なメンバーが集ってきている。
さらにfotowa事業部外からもマーケ・開発・広報など、PIXTA事業で培ってきた知見を全力で投入している。

出張撮影という文化をつくる目標は壮大ではあるが、この李とメンバー、さらにピクスタの総力を上げたバックアップ体制なら実現できるのではないかと日々思えてきている。

fotowaとメンバーのみなさん、4周年と1歳の誕生日おめでとう。
これからもfotowa事業の躍進を期待しています。

4周年記念に合わせて公開されたインフォグラフィックはこちら

4周年記念に合わせて実施された公式キャラクターデザインコンテスト受賞作品はこちら

執行役員爆誕!

今年から、我が社に執行役員制度が設けられ、4人の執行役員が爆誕した。
せっかくなのでどういう人物なのか紹介したい。

 

1)伊藤 遼 

 

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1988年12月生まれ。
2013年4月 京都大学大学院卒業後にザイマックスグループに新卒入社。株式会社ザイマックス不動産総合研究所でのコンサルティング業務等を経て、Xymax Corporation Singapore Branchに赴任し事業開発等の業務に従事。帰国後は、複数の子会社等を経て、経営企画部に配属。
2018年5月 ピクスタ株式会社に入社。経営企画部にてIR、予実管理、事業企画等の業務に従事。
2019年1月 PIXTA事業本部長に就任。
2020年1月 執行役員就任。

2018年に入社後、過去最速レベルで抜擢され続ける韋駄天人材。
今回も入社後2年立たずに執行役員に指名される。

ビジネスの知見と頭脳明晰による高い分析力を持ち、自身もハイアマフォトグラファーという、まさにPIXTAをグロースさせるべく生まれてきたような男。

唯一の欠点は欠点が見当たらないところか。

 

2)後藤 優一

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1990年生まれ。
東京工業大学大学院在学中にピクスタ株式会社にアルバイト入社。
2015年に同大学院を卒業後、ソフトウェアエンジニアとして正社員入社。開発プロセスの改善や開発基盤の整備に従事。
2017年より開発部技術推進室長を経て、2020年1月より執行役員 CTO 兼 開発部長に就任。
執行役員として次の主力事業の開発に注力しながら、開発部長としてより良いエンジニアリング組織づくりに取り組んでいる。

今回1人だけ20代での執行役員となった。
学生アルバイト時代から目線がはてしなく高く、「エンジニアの人事評価をエンジニアがやらないのはおかしい」といった大物発言を連発。

そして新卒入社後には、ベンチャーあるあるの「ではおまえがやれ」ということでエンジニア評価基準や開発部ビジョンなどを率先して策定し、先導してきた。

新卒2年目に社長に戦力外通告をした男としても有名。

 

3)小張 亮

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1984年7月生まれ。
2007年8月ピクスタ株式会社に入社。
エンジニアとしてPIXTAの企画開発運用全般を担当し、2011年より開発部長としてエンジニア採用やシステムリニューアルに関わる。海外事業部長を経て、2015年よりベトナムに移住し、2016年5月に初の海外開発拠点となるPIXTA VIETNAM Co.,LTD. を設立、General Directorに就任(現任)。2020年1月 執行役員就任。
PIXTAのシステムを支えつつ、新サービスの開発や機械学習・ディープラーニングの活用による新たな価値の創出に取り組んでいる。

幼少から超秀才コースを歩み、ストレートで最高学府に入学するも、1年次にベンチャーに参加し道をはずれた男。
その後スタートアップ創業も経験し、ピクスタ入社後は今のPIXTAの基本部分をメインエンジニアとして作り上げた。

普通の人の10倍ぐらいの速さで物事を理解できる頭脳を持ち、同時に仏のような人格とタフさを兼ね備えた稀有な人材。
5年前に1人でベトナムに乗り込み、ゼロから開発拠点を立ち上げ、今や50人以上のベトナムメンバーを率いている。

今やジム通いで引き締まった肉体だが、10年前は体重が半分で、1日をカップヌードル2食で過ごし、よく風邪で寝込んでいたことはあまり知られていない。

 

4)秋岡 和寿

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1978年7月生まれ。
神戸大学経営学部卒業、グロービス経営大学院経営研究科経営専攻修了(MBA)。
2002年4月に住友電気工業株式会社に入社、法人営業、業務/生産企画に従事。
2005年9月に株式会社グロービスに入社、法人営業リーダー、人材育成・組織開発コンサルティングに従事。2012年にMBAを取得。
2014年6月 ピクスタ株式会社に入社、組織開発室長、経営企画部長、戦略人事部長を経て、2020年1月執行役員就任。

新卒で大企業に入社するも、転職するたびにだんだん会社の規模が小さくなっていくという選択を続けている。
しかし逆にだんだんと裁量は大きくなり、得られる経験値も上がっていくというのは間違いない。

多少不器用なところもありながら、会社の発展のためにはどんなことでもやりきる、という正しい野心の持ち主。
ビジュアル的にもマインド的にも、ピクスタの松岡修造と呼ばれるゆえんか。


ということで、この頼もしい執行役員を加えた経営陣で今後もがんばっていきたいと思っています。

忘年会で役員が体を張ってみたが若干不発気味だった話(思いのほか大作バージョン)

今年10月のリーダー会議のときの話。

※リーダー会議=20人以上各部署のリーダーが集まる月2回の会議

 

今後の納会をどうしていくべきか、という議題を僕から出した。

 

・・・経緯を説明すると、我が社では10年以上、納会というものを開催してきた。

 

最初は10人に満たない頃、毎月末に、メンバー全員でオフィスで料理をして懇親会をすることから始まった。人数が増えてきてからは、四半期ごとにケータリングを取り、部署ごとに企画をしたりして続けてきた。

 

しかし、ここ1〜2年でいくつかの問題が起こってきた。

 

これまで納会は夜に開催してきたが、育児中で参加できないメンバーが増えてきたこと、幹部が海外などに出張が増えて不参加率が高くなってきたこと、部署の企画負担が大きくなり、またマンネリ化してきたことなど。

 

そこでリーダー会議では、納会というスタイルをいったん終了し、半年または年1で社員総会のような形に変えるほうがいいのでは、という提案をした。総会のコンテンツとしては、半期または1年の振り返り、MVPなどの表彰、また出し物などをやれば盛り上がるのではないかなど、割とドヤ顔で説明していたと思う。

 

すると「出し物」というキーワードに反応したエンジニアリーダーの1人であるゴトウが噛み付いてきた。

「出し物ってまさか新人とかにさせるやつですか?それって割と最悪じゃないですか?」

僕としては新人にさせるつもりは毛頭なかったので、つい反射的にこう答えた。

「いや新人に強制させる会社とかってダサいじゃん。役員が率先してやるんだよ役員が!」

 

一瞬沈黙が流れたあと、ゴトウが再度こう言った。

「それは本当にやめてくださいww。みんな引きますよw」

 

その議論はそこでいったん収束した。

 

しかしその後、自分の中で「役員による出し物」がずっと引っかかり続けていた。

ちょうど年末だし、役員総出で体を張った出し物もありではないか、と。

 

今年の9月で上場してから丸4年がたっていた。株価はイマイチさえないが、既存事業は堅調、新規事業はいい形で軌道に乗りつつあり、2020年から次のステージに行ける確信が持てるようになってきた。

 

ここで役員が体を張り、今までにないチャレンジを見せることができれば、来年に向けた良い刺激になるのではないか。また社内に向けて、今いるコンフォートゾーンから脱却すべき、というメッセージにもなるだろう。

 

というような思考を巡らせていたときに、突然体に電気が走ったようにとあるイメージが降りてきた。昭和時代に一世を風靡したの5人組のグループ・サウンズ◯◯◯の歌唱シーンだ。

 

その瞬間、これだ、これしかない、と直感した。

伝説のグループ◯◯◯に扮した役員のエンドウとオンダを見てみたい。

爆笑されるか引かれるのかを確かめてみたい。

そんな思いが止められなくなった。

 

それから数日間、出し物のイメージを脳内でシミュレーションしていった。

 

そして11月も押し迫った経営会議で、その提案をした。これまでピクスタ役員は、自分以外にコスプレなどしたことはない。拒絶反応も覚悟していた。

 

「今年の忘年会は自分と総務チームでプロデュースしたい。そこで役員全員で◯◯◯として登場したいんです」

 

一瞬場が凍りついた。

数秒後、役員のエンドウが、引きつった顔で絞り出すようにこう言った。

 

「個人的には嫌です」

 

ん?個人的には?つまり公的にはOKなのか?

そこで一気にたたみかけた。

 

「今年は粛々と既存事業を進めてきたから、社内の雰囲気的に若干の停滞感もあるかもしれません。そこで役員による、これまでにない挑戦を見せることで、来年に向けたよいメッセージになるのではないでしょうか。

何より絶対にウケる自信があります。だってエンドウさんとオンダさんの◯◯◯ですよ!」

 

いつになく力説していると、役員のウチダが言った。

「古俣さんがワンマンなところを見たの初めてですねww」

 

こうして、役員の中でここまできたらやり切るしかないという空気ができあがった。

 

その後総務チームのケイノ&オクヤマ両氏と準備を進めながら、やる気と不安が交錯する日々をすごした。

 

(社風的にどういう反応が出てくるのかまったく読めない)

(完全にすべったらどうしよう)

(エンジニアがまだ焼きそばを焼いたほうがマシだと思い、職場に絶望するかもしれない)

(これで役員を誰も目指さなくなったらヤバいな)

 

だんだん不安のほうが大きくなり、マイルドな企画へと流れていった。

 

・がんばって歌うのはキツイから口パクにしよう

・歌と同時に今年の振り返りプレゼンを総務チームにやってもらおう

・プレゼンの合間にサビだけ何度か歌うだけにしよう(実際は口パク)

 

こうしてどんどん半端な企画になってしまった。

 

そして忘年会当日。◯◯◯改め、ピック&スターとして登場した写真はこちら。

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※一番右は巻き添えで出演した人事部長の秋岡氏

 

総務チームががんばって衣装などを揃えてくれたため、ビジュアル的にはかなりの完成度になったと思う。

 

しかしやはり出し物としての半端感はぬぐえずに終わった。

(総務のケイノ氏の振り返りプレゼンは90ページ以上の大作で完璧だった…)

 

忘年会が終わってから何人かのメンバーに感想を聞いてみた。 

 

「インパクトはあったけど、何がしたいのかイマイチわからなかったですね」

「歌うのかと思ったら歌わないんですね…」

「総務のケイノちゃんの振り返りプレゼンはとてもよかったです♡」

 

結論としては、爆笑されるでも引かれるでもなく、「おぉ〜、で?」という微妙な状況で終わってしまったのだった。。

 

悔しいので、またリベンジがあるのか!?

 

ということで、やたら長くなってしまいましたが、上場企業の役員というものの日常を少しでもお伝えできたら幸いです。

 

それでは今年も本当にありがとうございました。

みなさまよいお年を!

 

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注:管理担当役員のオンダ
注2:ゲッ◯ではない